壁壘模式創(chuàng)新：沒(méi)有壁壘，只有能力

昨天，深圳汽車電子行業(yè)協(xié)會(huì)舉辦了第三屆第一次會(huì)員代表大會(huì)暨換屆選舉大會(huì)，原會(huì)長(zhǎng)航盛電子總裁楊洪談到了當(dāng)下汽車電子的緊迫局面和對(duì)未來(lái)的憧憬。當(dāng)下汽車銷量下滑、股市縮水，房產(chǎn)有市無(wú)價(jià)，汽車產(chǎn)業(yè)對(duì)外持股比例放開(kāi)，市場(chǎng)變得尤為激烈，2020年，自主汽車品牌能否平分秋色，還是像羅胖說(shuō)的，大者越大，強(qiáng)者恒強(qiáng)？我不由得開(kāi)始重新思考“壁壘”這個(gè)詞，假設(shè)不能算作是，那應(yīng)該如何破。

開(kāi)放式壁壘強(qiáng)化是指模仿者雖然能夠進(jìn)入行業(yè)，當(dāng)由于“先占優(yōu)勢(shì)”的存在，模仿者很難對(duì)先行企業(yè)造成威脅。傳統(tǒng)創(chuàng)建壁壘有以下七個(gè)途徑：

一、 先占優(yōu)勢(shì)

先占優(yōu)勢(shì)是先進(jìn)入市場(chǎng)者，或先占領(lǐng)行業(yè)核心技術(shù)者，相比后進(jìn)入者存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如著名女鞋品牌達(dá)芙妮早在1988年就進(jìn)入了大陸市場(chǎng)，取得先占優(yōu)勢(shì)，設(shè)置零售網(wǎng)推銷品牌，遍布各地的零售網(wǎng)使得達(dá)芙妮產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并將其品牌深植消費(fèi)者中，成為中國(guó)女性鞋類第一品牌。后入者不乏有出色的企業(yè)，卻仍然無(wú)法撼動(dòng)其霸主地位。

需要強(qiáng)調(diào)的是，由于先占優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的壁壘中，核心是先和占，但是并不代表第一個(gè)推出就是先，若是產(chǎn)品和服務(wù)不能占據(jù)消費(fèi)者大腦，第一個(gè)推出也是枉然。占是從占領(lǐng)到永久占領(lǐng)，有的就是占不住，因此，只有占據(jù)消費(fèi)者頭腦，并持之以恒占住，才是先占優(yōu)勢(shì)壁壘的核心。其他，都套用不上，也算不得先占優(yōu)勢(shì)，行業(yè)內(nèi)目前講PPT的人多了，大多都說(shuō)自己有先占優(yōu)勢(shì)，然而就像現(xiàn)在北京的霧霾，人家根本看不到。

二、 品牌壁壘

由于消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)一些知名品牌形成了一定程度上的消費(fèi)習(xí)慣和品牌認(rèn)知，因此要使消費(fèi)者由購(gòu)買在位品牌，轉(zhuǎn)向購(gòu)買新進(jìn)入品牌，需要克服消費(fèi)者心理上的認(rèn)知，而這又是困難的，因?yàn)橄M(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌的過(guò)程中存在著轉(zhuǎn)換成本，理性消費(fèi)者在利益一定的條件下，將不會(huì)選擇新品牌，這種由在位品牌帶來(lái)的消費(fèi)者的心理認(rèn)知就構(gòu)成了品牌壁壘。

比如德國(guó)的足球運(yùn)動(dòng)員，基本上都會(huì)選擇阿迪達(dá)斯品牌的運(yùn)動(dòng)鞋，在他們看來(lái)，穿其他品牌的鞋子是不合邏輯和難以想象的，再例如，已經(jīng)習(xí)慣喝可口可樂(lè)的人，讓他們?nèi)ズ劝偈驴蓸?lè)，他們也是不愿意的，擁有明星品牌的企業(yè)往往存在強(qiáng)大的品牌壁壘。

三、 專利壁壘

專利壁壘通過(guò)法定程序確定發(fā)明創(chuàng)造好權(quán)利與歸屬關(guān)系，有效保護(hù)發(fā)明創(chuàng)造成果，獨(dú)占市場(chǎng)，以此換取最大利益。為了在市場(chǎng)中爭(zhēng)取主動(dòng)，防止侵權(quán)，有的也利用專利，專門打官司，防止他人模仿企業(yè)開(kāi)發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品、構(gòu)成專利壁壘。

如三星和蘋果的糾紛，最近各類汽車技術(shù)的糾紛，達(dá)成各類花式賠款和公關(guān)，都是專利壁壘的體現(xiàn)，專利壁壘本質(zhì)是創(chuàng)新，但又阻止了創(chuàng)新。

四、 排他協(xié)議

這個(gè)指規(guī)定的時(shí)間和范圍，受讓方對(duì)技術(shù)、合作等實(shí)行排他，比如，當(dāng)當(dāng)、國(guó)美等平臺(tái)都與相關(guān)廠商簽約了排他協(xié)議，這是對(duì)雙方一種商業(yè)上的保護(hù)。

五、 信任狀壁壘

信任狀壁壘也是構(gòu)建企業(yè)壁壘的重要一環(huán)，他被視作消費(fèi)者心智中的擔(dān)保物，其差異化可以體現(xiàn)為“成為第一、領(lǐng)導(dǎo)地位、經(jīng)典傳承、市場(chǎng)專注、最收青睞、熱銷”等多種不同的方式，現(xiàn)在更新的廣告法，避開(kāi)一些詞匯，這些信任狀則人這些概念變得可信。比如，老板電器最常用的廣告語(yǔ)是“34年專注高端、15年銷量領(lǐng)先”，其品牌部說(shuō)，這是根據(jù)其自身歷史和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)績(jī)自覺(jué)提煉的，事后才有人告訴他這個(gè)叫信任狀，能夠增強(qiáng)品牌的可信度；而方太廚具則強(qiáng)調(diào)比洋品牌“賣得更好”，利用銷售數(shù)據(jù)，讓洋品牌為其“高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位來(lái)背書；速銳得科技采用“汽車總線數(shù)據(jù)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者”來(lái)闡述他們對(duì)汽車數(shù)據(jù)的理解與滲透，屬于技術(shù)深挖的壁壘。

六、 商業(yè)秘密

商業(yè)秘密是指不為公眾所知悉，能為權(quán)利人帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，具有實(shí)用性并經(jīng)權(quán)利人權(quán)利人采取保密措施的信息及和經(jīng)營(yíng)信息，比如可口可樂(lè)公司，就擁有最有效的壁壘，神器的可口可樂(lè)配方，一百多年，無(wú)人超越。目前科技背景下的全球化，很多新技術(shù)沒(méi)有申請(qǐng)專利公示出來(lái)，還被雪藏。

七、 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定，他以科學(xué)、技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中和為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)有關(guān)方面的協(xié)商一致，或者行業(yè)內(nèi)自覺(jué)遵守特定的形式發(fā)布，作為共同遵守的準(zhǔn)者和依據(jù)。所以，才有一流行業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)之說(shuō)，其他的追隨者企業(yè)也一樣遵守這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者協(xié)議。

以上傳統(tǒng)設(shè)置壁壘的方式，大多企業(yè)正在運(yùn)用。但有的企業(yè)通過(guò)越軌思為，突破傳統(tǒng)，構(gòu)建獨(dú)特的能力，通過(guò)這種能力的不斷強(qiáng)化，不僅是的競(jìng)爭(zhēng)者難以跟進(jìn)，還使得消費(fèi)成癮。具體而言有以下四個(gè)途徑：

第一是獨(dú)特資源能力壁壘

通過(guò)構(gòu)建獨(dú)特的資源能力，讓對(duì)手難以復(fù)制，我給大家舉兩個(gè)例子。

第一個(gè)是典型代表利樂(lè)，利樂(lè)早年是個(gè)賣包裝設(shè)備的公司，他的商業(yè)模式就是不靠賣設(shè)備賺錢，他把這個(gè)設(shè)備送給乳業(yè)、果汁、涼茶的公司，讓他們免費(fèi)試用。他靠包裝材料、耗材去賺錢，看上去和現(xiàn)在的買水送熱水器差不多，所以，利樂(lè)公司生產(chǎn)的包材，成為中國(guó)幾乎所有主流乳業(yè)公司首選包裝材料。那利樂(lè)如何成為如今的規(guī)模，因?yàn)樗粌H僅是送設(shè)備、賣耗材，更重要的是他有一整套的方法推動(dòng)它的下游企業(yè)大規(guī)模的使用耗材。

國(guó)內(nèi)類似生產(chǎn)設(shè)備的企業(yè)，一個(gè)最大的軟肋、最大的風(fēng)險(xiǎn)就是你把設(shè)備送給下游廠家，下游廠家的銷量一直沒(méi)有上來(lái)，耗材的使用量非常小，對(duì)于免費(fèi)送設(shè)備這個(gè)模式，簡(jiǎn)直就是天災(zāi)，注定虧損。

利樂(lè)公司區(qū)別于其他公司，他們幫助中國(guó)乳業(yè)公司制定市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃，協(xié)助乳業(yè)公司談判和建立分銷渠道，把世界級(jí)的管理方案拿過(guò)來(lái)幫助乳業(yè)公司建立零售終端，乳業(yè)公司的人員培訓(xùn)都由利樂(lè)公司來(lái)完成，甚至包括達(dá)能這樣的跨國(guó)巨頭與光明、蒙牛及娃哈哈的合資，都要感謝利樂(lè)的幕后推動(dòng)。

第二是速度壁壘

設(shè)置速度壁壘一般有技術(shù)創(chuàng)新速度、新產(chǎn)品推出速度及迭代升級(jí)速度等方法。例如時(shí)裝中的戴爾電腦，服裝行業(yè)快時(shí)尚代表ZARA。從上柜時(shí)間上看，中國(guó)服務(wù)裝業(yè)一般為6-9個(gè)月，國(guó)際名牌一般可到120天，ZARA最短7天，一般為12天。這具有決定意義的12天，ZARA靈敏的供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來(lái)的韻律，使得“世界工廠”之稱的中國(guó)相形見(jiàn)絀。ZARA一年中推出12000種時(shí)裝，每一款的時(shí)裝的量都不大，即使是暢銷款，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，在一個(gè)專賣店，一個(gè)款式只有1-2件，賣完不補(bǔ)貨?！爸圃於倘薄迸囵B(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者，“多款式、小批量”ZARA實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模的突破。他們大概有400多名設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師都是典型的空中飛人，出入各種時(shí)尚場(chǎng)所和發(fā)布會(huì)、柜臺(tái)，設(shè)計(jì)的作品緊跟時(shí)尚潮流，以最快的速度推出單品。工廠直接生產(chǎn)，物流提前到位。同時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也實(shí)時(shí)與全球各地店長(zhǎng)進(jìn)行電話會(huì)議，了解銷售狀態(tài)與顧客反映，靈活變通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方向，ZARA保證了產(chǎn)品的最大銷售率、有效的壓低了庫(kù)存，節(jié)省了成本。

速銳得一直在汽車CAN總線數(shù)據(jù)領(lǐng)域做積累，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的總線數(shù)據(jù)應(yīng)用服務(wù)商，屬于汽車科技類的公司。速銳得的經(jīng)營(yíng)理念有三條：1、技術(shù)積累。所有項(xiàng)目都必須要有技術(shù)積累，有技術(shù)積累的項(xiàng)目為優(yōu)先級(jí)第一。2、發(fā)展趨勢(shì)。所有提供的服務(wù)的客戶和項(xiàng)目，必須是符合發(fā)展趨勢(shì)的項(xiàng)目，避免了重復(fù)研發(fā)。3、合理利潤(rùn)與客戶，要么不做，要做就做最好。有人就會(huì)問(wèn)了，合理利潤(rùn)是很容易理解，客戶還有合理與不合理之分？在這看來(lái)，是有的。每一款迭代的產(chǎn)品都只服務(wù)1-2家客戶，保證市場(chǎng)區(qū)分、合作客戶保持行業(yè)領(lǐng)先。所以，速銳得也是超越了傳統(tǒng)的眼光，也是獨(dú)特和可怕的地方，自己本身賺錢的能力與客戶價(jià)值牢牢綁定，為客戶提供了獨(dú)特的價(jià)值，只做符合行業(yè)趨勢(shì)的產(chǎn)品和技術(shù)積累。

2014年，當(dāng)別人做新能源32960國(guó)標(biāo)機(jī)的時(shí)候，速銳得考慮車如何用的問(wèn)題推出了分時(shí)租賃的TBOX，當(dāng)2018年行業(yè)都進(jìn)入分時(shí)租賃TBOX的時(shí)候，速銳得已經(jīng)推出了基于無(wú)人駕駛數(shù)據(jù)采集的VBOX終端V8，覆蓋了這些年的汽車CAN總線數(shù)據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域的市場(chǎng)，腿短不怕，跑快點(diǎn)。

第三是規(guī)模化能力壁壘

許多行業(yè)，特別是像B2B領(lǐng)域，通過(guò)做大規(guī)模讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以望其項(xiàng)背，就是規(guī)?；芰Ρ趬?。在規(guī)?；瘶?gòu)建的壁壘中，誰(shuí)的規(guī)模最大，誰(shuí)的壁壘就高。而且隨著規(guī)模的擴(kuò)大，其傳統(tǒng)的品牌壁壘等都會(huì)相應(yīng)獲得提高。所以，盡管規(guī)模壁壘已經(jīng)運(yùn)營(yíng)多年，但仍是去多企業(yè)的重要戰(zhàn)略。例如，規(guī)?；?yīng)，使聯(lián)想PC登頂，汽車制造領(lǐng)域、零配件領(lǐng)域眾多企業(yè)大多如此。聯(lián)想的規(guī)?；峭ㄟ^(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)，其中聯(lián)想對(duì)IBM電腦的收購(gòu)，是聯(lián)想最為重要的并購(gòu)。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想以6.5億美元先進(jìn)、6億美元公司股票收購(gòu)IBM在全球的PC業(yè)務(wù)，并將IBM的PC業(yè)務(wù)5億美元債務(wù)轉(zhuǎn)到聯(lián)想。

此次收購(gòu)包括了所有與IBM筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)相關(guān)的制造、研發(fā)、銷售渠道、客戶、品牌和專利，這場(chǎng)當(dāng)年沒(méi)成為“蛇吞象”的收購(gòu)為聯(lián)想提供了進(jìn)入美國(guó)、印度、日本市場(chǎng)的捷徑。至今最新的THINKPAD系列產(chǎn)品，仍為聯(lián)想集團(tuán)貢獻(xiàn)著相當(dāng)比例的收入。

對(duì)于聯(lián)想的登頂，有評(píng)論認(rèn)為，今年聯(lián)想在PC行業(yè)的成功，部分源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)型以及在PC市場(chǎng)頻繁犯錯(cuò)，戴爾轉(zhuǎn)向高利潤(rùn)PC領(lǐng)域，惠普對(duì)PC業(yè)務(wù)游移不定，宏碁增長(zhǎng)乏力，華碩騎上下坡滑索，均成為聯(lián)想增長(zhǎng)的重要背景。

第四是資本運(yùn)營(yíng)能力壁壘

隨著資本市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)興起，許多企業(yè)攜資本之力在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)攻城略地，成為許多企業(yè)難以難以額跟進(jìn)復(fù)制的重要障礙。

家紡行業(yè)本身是個(gè)品牌集中度非常低的行業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分、市場(chǎng)過(guò)度細(xì)分，加上技術(shù)門檻低，一直以來(lái)，行業(yè)內(nèi)相互模仿，復(fù)制成風(fēng)，導(dǎo)致很難有全國(guó)性的大品牌。查閱相應(yīng)的資料，在2009年左右，隨著羅萊家紡、富安娜、夢(mèng)潔相繼登錄A股市場(chǎng)，三家家紡企業(yè)開(kāi)始攜資本之力，在全國(guó)攻城略地，上演一部競(jìng)爭(zhēng)大戲。

羅萊家紡募集資金到位以后，大力擴(kuò)大直營(yíng)項(xiàng)目實(shí)施地點(diǎn)的選擇范圍，在大城市，有較大戰(zhàn)略意義的城市高速進(jìn)行直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)；夢(mèng)潔家紡在大力擴(kuò)展加盟連鎖的同時(shí)，加大對(duì)加盟商的扶持力度，增長(zhǎng)了加盟商的授信期；富安娜則幫助加盟商提高銷售能力。他們?yōu)榧用松烫峁﹩T工培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)加盟店進(jìn)行裝修指導(dǎo)和補(bǔ)貼，為他們提供營(yíng)銷策略和消化庫(kù)存，享受公司廣告資源等等。

神仙打架，路來(lái)是百姓遭殃，在資本助力下，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)格局由“群雄逐鹿”逐步演變“三足鼎立”，同時(shí)形成全國(guó)上萬(wàn)家小家紡企業(yè)無(wú)法超越的局面。 

當(dāng)我們思考護(hù)城河的時(shí)候，一定要想清楚我們要做的是什么東西，如果是做產(chǎn)品，那就把產(chǎn)品做好，如果是做平臺(tái)，就要建立生態(tài)體系，讓平臺(tái)里的所有人在上面獲利。

縱向搞不定就搞橫向，這是中國(guó)特色，如果可以新創(chuàng)造價(jià)值沒(méi)問(wèn)題，比如沒(méi)有人做好云，你應(yīng)該去做更好的云，但如果有人做了搜索，你再去搞搜索，你沒(méi)有為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，而且會(huì)被別人甩出幾條街。——程維

當(dāng)下，國(guó)內(nèi)有300多家自動(dòng)駕駛公司，已經(jīng)成為了一片紅海；互聯(lián)網(wǎng)造車，也有近200家，不可能在200家都能拿得到牌照，后面生存下來(lái)的預(yù)計(jì)就是3-5家，有價(jià)值的被兼并，沒(méi)價(jià)值的自然淘汰。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)需要做的，是夯實(shí)和提高研發(fā)能力和實(shí)力，指定清晰的戰(zhàn)略，保證持續(xù)的創(chuàng)新和發(fā)展。